Силата на радикалното любопитство

Ако прекарвате повече време в компанията на деца, знаете, че те задават много въпроси. Те са любопитни по природа и това е един от механизмите в основата на техното израстване. В някакъв момент от живота обаче ние, възрастните, заменяме стремежа си за учене със стремеж да бъдем прави. Сигурността е по-желана от любопитството, защото затвърждава нашите вярвания и не ни принуждава да се променяме.

Сет Голдънбърг, автор на Radical Curiosity: Questioning Commonly Held Beliefs to Imagine Flourishing Futures, определя любопитството като „застрашен“ вид. „Харесваме стабилността и обичаме да знаем променливите, но реалният живот не работи така“, казва той.

Ако е имало някакъв положителен ефект от пандемията, според Голдънбърг това е, че тя ни е разтърси до основи и ни е принуди да поставим под въпрос различните оперативни модели, които използваме от дълго време и които не сме могли дори да си представим да нарушим. Това доведе до едно голямото примирение и голямо преоткриване на самите нас и на много от нашите социални системи.

„Намираме се в рядък момент, в който гледаме на системата по принципно нов начин“, казва Голдънбърг. „Светът стана доста сложен и ние преживяваме това, което наричаме „рестартиране на операционната система на ниво общество“. Ценностите, според които живеем, се пренаписват. Културата преминава през рестартиране на операционната система, като преинсталиране на компютър. И ренесансът идва след екзистенциална криза“, добавя той.

И все пак Голдънбърг се чуди защо хората не се спират, за да задават повече въпроси. „Защо любопитството не е по-разпространено? Любопитството е фундаментално за човешкото състояние и ние го пропиляваме. Голяма част от големите организации, предприятия и социални системи все още са доминирани с предварително определени отговори. Удивително е колко ни е неудобно да задаваме въпроси“, казва той.

Задаване на съществени въпроси

Голдънбърг казва, че страхотните въпроси могат да донесат изключителна стойност. Всъщност всички иновации и всички значими трансформиращи прозрения започват от страхотен въпрос. Той разработил методология, който да помогне на лидерите да задават съществени въпроси. Голдънбърг я нарича „Радикално любопитство“.

„Радикал“ идва от къснолатински radicalis, което означава корените на нещата, да поставим под въпрос нашите разбирани. Радикалното любопитство започва със задаване на по-добри въпроси“, казва той.

Например, Съединените щати са похарчили 4,1 трлн долара, което е приблизително 12 530 долара на гражданин, за здравеопазване през 2020 г. Това е повече от два пъти над разходите на глава от населението в страни като Швеция, Австрия и Германия – страни, които имат по-добри показатели САЩ в редица здравни категории.

„Вместо да питате как да платите тази сметка, един смислен въпрос би бил: Защо харчим повече от 3 трлн. долара всяка година за нещо, което като цяло не дава добри резултати? Отговорът на този въпрос изисква да се дефинира какво точно означава да бъдеш здрав през 21 век“, обяснява Голдънбърг.

„Съществените въпроси ни приканват да преразгледаме идеите, които сме приели за даденост“, обяснява той. „Те ни предизвикват да преосмислим това, което знаем, да погледнем познатото със различен поглед, за да видим нещо ново“.

Съществените въпроси също ни предизвикват да стигнем до корена на това защо нещата се случват. Те ни тласкат да търсим неочаквани връзки, които могат да отключат трансформация. Те са в основата на любопитството.

Откъде да започнем

Да бъдеш ориентиран към действие често се приема като нещо добро, нещо, с което човек да се гордее. Но ако преминавате твърде бързо към действие, може да прескочите напълно процеса по задаване на въпрос. Съществените въпроси изискват от ва да забавите темпото.

„Когато се появи някаква възможност, много от нас веднага се впускат в действие и вземане на решение“, казва Голдънбърг. „Ние не се спираме, за да си кажем: „Откъде идва това? Какъв е контекстът? Кой е ключовият въпрос, който води до това? Кои са предположенията, които ограничават мисленето ни за това как да се реши проблемът? Грешката е това, че се движим твърде бързо и не се замисляме за тези неща. Действието не винаги е най-добрият ход. Понякога най-доброто нещо, което можете да направите, е да не правите нищо на момента“, добавя той.

В идеалния случай лидерите трябва да служат като модел за подражание и да задават по-съществени въпроси, за да възпитат култура на любопитство. Това обаче е роля, която всеки в една компания може и трябва да възприема, категоричен е Голдънбърг.

„Едно нещо, което се случи при преосмислянето на преживяването на служителите, е, че сега те виждат, че имат повече власт, отколкото са мислили. Не мое да става въпрос за хаос, но мисля, че най-добрите и най-целенасочени организации приветстват съвместното създаване, съавторството и кооперативната архитектура на това, което следва за тяхното бъдеще“, казва той.

Мениджър Нюз